张口就来的提高效率，究竟降甚么本，增甚么效，有何良策？木笔归纳重新整理了物流配送里的7本7效，撷取给朋友们，希望和我们一同补漏伯粉。
许多时候，他们白白就活成了他们讨厌的样子。
博纳瓦县，小Q看见一篇该文，讲的是人生有四大忌：好高骛远、权贵、大发雷霆、蕨盲。当看见蕨盲四个字时，不由的心中一震，仿佛看见了镜子里那个最声名狼藉的他们，回想起过往种种声名狼藉，许多时候都在这上面栽了居然，不过他们从没意识到问题的显然，还经常摆出一副老者嘲弄的姿态，本以为是在好心帮助别人解决问题，实际上更多的是在将他们的观点中立，惹别人不快。
在商品副经理的世界里游荡惯了，他们有意识的把沟通能力和乐意表达划了等号，认为观念细致、宽宏、冷静辅导、自圆其说是他们每个商品人必修课程专业技能。提高自身专业技能并没错，不过事实往往是：他们把观念细致变为了善变，把宽宏变为了守旧，把冷静辅导变为了冷嘲热讽，把自圆其说变为了中立，吉龙德的下场自然可见一斑。不过难以避免的是，他们显然没意识到这是一个问题，误把陈醋当成墨，直到写尽光阴酸，头撞辟才浑身痕迹了还奥皮尔河。
各个领域都有他们的习语，比如商品副经理嘴中的需求、努瓦雷塔，开发嘴中的构架、初步设计，测试嘴中的示例、bug。在物流配送领域里，如果能说出提高效率这一词，说明此人至少不是门外汉。但物流配送里究竟存在哪些生产成本和效率，恐怕90%以上的人没更深入的思考过。第一集该文中，木笔和我们一同谈谈提高效率的那些事，并归纳重新整理了物流配送里的7本7效，撷取给我们。
01 提高效率的意义
在商品的流通过程中，流动会造成运输生产成本，停滞又会造成库存mammalian生产成本，叶诺塔间，生产成本就无形之中减少了。据统计，物流配送生产成本占据了整个销售生产成本的50%-80%，在现在信息如此透明的时代，市场竞争激烈，商品毛利被大大压缩，所以更上一层比脱贫致富更能实现盈利，每更上一层1分钱，利润率就实实在在的减少1分钱，但脱贫致富1分钱，再除去80%的生产成本以后，利润率只剩下2毛了。如果把这些中间生产成本丘帕卡折扣一部分给用户，再对服务做一些提高，商品的竞争优势会大幅提高，这笔账年缴，是不是相当合算？
在企业发展的相同阶段，随着市场的渗透程度相同，公司对生产成本的操作方法不尽相同。如下图右图，在初创，为了拓展市场，必然要持续投入推广费用，不宜过于控制生产成本，因此更上一层并不是首要目标；
到了成长阶段，商品逐步占据市场，毛利逐渐由负转正，整体业务欣欣向荣，蒸蒸日上，企业首要目标还是以拓展市场为主，众志成城，许多问题被高涨的热情所掩盖，更上一层的收益并不明显，也不会被重视；
随着市场的逐渐稳定，竞争对手的奋勇直追，企业会依次经历稳定期，然后逐渐过渡到衰退期，在这后两个阶段，业务遭遇瓶颈，增长乏力，同时市场会被对手一步步瓜分，企业整体毛利会稳中有降，为了保证稳定的净利润率（净利润率=毛利 - 不可直接分配的生产成本），企业往往会从生产成本层面开刀，开始开源节流，因此，在这后两个阶段，更上一层对企业来讲就至关重要了，很明显，降低生产成本才是保证利润率的重要法器。
▲企业发展阶段与企业毛利
聊完更上一层，再来说增效。
在物流配送里，时间就是金钱，效率的提高可以带来更好的客户服务体验，同时可以有效减少库存的积压生产成本。举个例子，如果某商品采购周期需要5天，也即采购提前期为5天，则库房最低需要准备5天的安全库存，以应对采购途中的订单需求。但如果采购效率能提高到2天，库房就只需要准备2天的安全库存就够了，丘帕卡的3天安全库存，同时减少了库存资金、物流运输生产成本、仓储使用面积和仓储运作生产成本。
提高效率对物流配送的意义是重大的，尽管有的时候他们因为追求更大的市场和天地而忽略了这深藏幕后的一剂良药，但它一直存在，冷静等待着，直到有一天他们病入膏肓无药可医时，它便会闪亮登场，指引企业继续良性前行。
02 物流配送里的7本7效
他们可以将物流配送的生产成本和效率归纳为7大生产成本与7大效率（当然这只是木笔个人归纳，从相同的角度出发，还会有会其它的结论，仁者见仁）。
（1）物流配送生产成本
物流配送7大生产成本包含：采购生产成本、生产制造生产成本、仓储生产成本、运输生产成本、运行生产成本、人力生产成本、管理生产成本。每一级生产成本往下又可以拆分为更多的细化生产成本，如下图。
▲物流配送生产成本说明
以上生产成本不是孤立存在的，而是彼此关联，甚至是此消彼长的，所以在考虑更上一层方案的时候，需要站在全局角度思考，而不是管中窥豹。例如采购生产成本降低了，可能会减少管理生产成本，因为降低了采购生产成本，就意味着供应商的利润率降低了，而供应商为了保证他们的利益，可能会从商品品质、送货方式、送货频率层面去做该文，如此一来，企业就需要在质量把控上投入更多的生产成本了。
再比如，库存生产成本降低了，库房的存货就会减少，带来的是仓储生产成本、人力生产成本和管理生产成本的整体下降，但一旦造成缺货，就会减少采购生产成本和运输生产成本，因为库房没足够的库存了，只能减少采购频次，采购频次减少了，运输生产成本也会随之上升。
（2）物流配送效率
物流配送7大效率包含：采购效率、作业效率、运输效率、财务结算效率、系统处理效率、库存周转效率、响应效率。如下图：
▲物流配送效率说明
效率和生产成本一样，也不是孤立存在的，增效的时候同样要考虑全局因素，保证整体效率最优。同时，效率的提高可能会带来生产成本的减少，所以也要考虑生产成本的均衡。例如：采购部为了提高采购效率，将原本一个采购员做所有的采购计划这项工作，按照商品品类拆分为多个采购员负责，每个人跟进一个品类，如此一来，分工更精细，采购效率确实大幅提高了。不过当下游客户需要多个品类时，就需要多个采购员一同响应，任何一人不及时，都会导致响应效率大幅降低。同时，由于采购计划打散了，各自只负责他们的采购，导致送货频次减少，运输生产成本和库房操作生产成本也随之提高了。
03 如何提高效率
提高效率是一个长期坚持的过程，需要从组织的重视，流程的完善和系统的支持等多个方面来展开，缺了任何一方都无法达到理想的效果。当然，在提高效率过程中，他们还是要放眼全局，达到整体最优解。
提高效率的措施可以体现在方方面面，只要用心观察，总能发现一些优化点，根据经验，可以从以下几个方面展开：
（1）规模化。无论从采购，还是生产加工、库房操作、配送运输等环节，都可以追求规模效应来达到提高效率的目的。
从生产成本层面来讲，固定生产成本是恒定的，规模增大了，才会将固定生产成本均摊，从而降低整体的平均生产成本。例如运输生产成本，如果路线一样，每一次配送都会造成一次出车费用，每次送半车和送满车，平摊下来的生产成本是完全不一样的，而这些生产成本都会体现到每一个商品的净利润率中，所以要尽可能的满载才能降低整体的生产成本。
从效率层面来讲，许多浪费的动作和等待时间是必不可少的，所以要在这些浪费造成的时候尽可能创造更多的价值。例如在电商零售行业，库房的面积很大，但每一单中的SKU数较少，假如按单拣货，拣货员每拣一单都需要全库房跑一次，效率非常低，这就需要用到批拣，将一批订单合并到一同，拣货员只需要跑一次，就能将这一批订单全部拣出来，然后再按照订单进行分播即可，效率成倍数减少。
（2）自动化。在生产成本投入可控的前提下，通过自动化来减少人力投入，并提高效率。自动化的建设又可分为系统自动化和设备自动化，两者都是用一次性投入来换取持续性的提高效率，并通过系统操作来降低差错率，底层逻辑一样。
先说系统自动化。在做系统设计时，他们能用系统批量处理的地方，应该尽量减少人工的干预。一来人工操作存在滞后性，二来容易出错，一般的方式是针对有规律的常规型业务，交由系统自动处理，无规律的非常规业务，交由人工处理。
举例：小Q之前所在的公司，在OMS中有个订单审核功能，以前客服需要对每一单核实是否有客户的备注信息，如果没则审核放行，如果有，则先按照客户的备注需求进行订单处理以后再审核，比如指定发货时间、发货物流公司等。每逢遇到大促，系统效率奇慢，客服审核就成了订单履约最大的瓶颈，后来技术部对订单审核功能进行了优化，让有订单备注转人工审核，无备注则系统自动审核。如此一来，订单审核效率提高了100倍以上。所以说，系统自动化的威力是无穷的。
▲系统处理与人工处理
再说设备自动化。自动化设备最大的优势在于可以24小时不间断黑灯作业，且不会出错。作为智能物流的领军者，京东在自动化的投入上可谓不遗余力。最津津乐道的就是其亚洲一号智能仓储了，通过自动化设备的投入，建立了以北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳、西安和杭州为中心的八大物流枢纽，推动物流生产成本降低50%以上、流通效率提高70%的以上。
▲京东亚洲一号自动化仓
（3）流程优化。
通过对物流配送流程进行优化，发现不合理的地方并予以改进，以减少一些不必要的浪费， 达到提高效率的目的。以下是一些思路：
①工艺设计优化。在生产行业，对商品的工艺进行改进，将一些能够共用的零部件设计为标准样式，减少零部件的SKU数量，可以达成降低管理生产成本的目标，同时，零部件品数变少了，就可以批量作业了，效率也自然提高了。
②标准化流程。对流程进行标准化管理，可以减少培训生产成本、管理生产成本、系统设计生产成本，让物流配送更加精简，出了问题也更加容易排查和解决。比如在相同的库房推行相同的空间布局、作业流程、管理机制，能够极大的降低库房管理难度。
③延迟差异化。所谓延迟差异化，指将赋予商品个性化的制造环节延后的管理办法。延迟差异化可以将差异化的需求、流程放到最后环节处理，让前面的环节尽量标准化、规模化，如此既可以通过标准化和规模化提高效率，还能有效避免需求的频繁变化。比较经典的案例是Zara的推拉结合式策略，在不清楚最终市场需求之前，为了提高效率，提前按照款式大批量生产未染色的半成品服装，待需求明确后再进行染色加工，完成最后的成品加工。
④定期做精简。物流配送断舍离，定期对臃肿的人员结构、多余的库房面积、积压的库存、作业中的多余环节进行梳理精简，减少浪费、无效等待和多余动作，增大规模效应。
⑤外包策略。把一些自身不专业或非核心的业务、流程进行外包，集中精力处理核心的业务。例如，3PL模式下，企业将配送业务交由专业的三方物流配送公司进行配送，比自建物流生产成本要低的多。
（4）协同。通过企业上下游协同和内部各部门之间的协同，借助系统实现信息共享，可以极大的降低沟通生产成本、信息处理生产成本，提高物流、资金流和信息流的流转效率。例如VMI（供应商库存）模式下，通过系统协同，供应商将库存共享给零售商，零售商将订单和需求信息及时同步给供应商，通过协同模式既能减少零售商的库存积压、采购和物流生产成本，也能让供应商更加贴近市场，获取最真实的需求，减少其预测和生产误差，互惠互利。
提高效率是物流配送的核心目标，如同他们打游戏里做主线任务一样，指引着他们的工作方向，无论从事采购、运营，还是商品、技术岗位，时刻把握住这根主线，能让他们的工作更加贴合实际业务，少走弯路，本身也是在追求提高效率，不是吗？
（正文完）
关于蕨盲，知乎上有一句话解释的非常到位：错不在‘为人师’，错在’好’。有时本是热心之举，好意帮助别人，却因为没能把握住度，最后演变为了建立自我优越感、满足自我表现欲的一场恶作剧，本质上是虚荣心在作祟，以自我为中心，希望通过放大别人的无知来自我炫耀。结果就是忙没帮上，还伤了双方感情，两败俱伤。
孟子说：人之患在蕨盲。这么多的古训，他们从小就熟记于心，张口便娓娓道来，评价别人时总是头头是道，唯独无法照鉴自身，只到有一天，他们看见一个和他们一样讨厌的人时，才幡然醒悟，殊不知有许多人已经离他们远去。
人性都希望被尊重的，没人喜欢被人当做傻瓜一样说三道四冷嘲热讽。他们在企图帮助别人的同时，要学会尊重，给予彼此空间，抛弃自我虚荣，以单纯的乐意助人为出发点，把决策权和选择权交还与人，结局往往会精彩许多。
热心为吾辈弘扬之善举，切勿为过。他们崇尚为人师表的美德，但在要学会善为人师，而不是蕨盲，宜自勉而勉人之！
该文来源于物流配送商品笔记
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