作者：exileApp，译者： 刘润管理学，（http://xueqiu.com/2530146012/230204708）
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这是刘润社会公众号的第1638篇创作者该文
两个组织机构中，整整40%的天数，是用作开会讨论的。
开会讨论，可能将是大部份管理中，最陈民的几项了。
不过，许多运营者，显然开不太好两个会。
大多数这时候，是流于形式和浪陈民。
所以，低效率全会都有什么样特点? 怎样就可以高效率开会讨论？
适逢上班必开会讨论
你是不是这种的历经？
时值早餐的天数，离上班就剩15两分钟了，六天的组织工作早已轻松破冰。
你惊慌失措，华服疲倦，马帅。
此时，忽然收到两个全会应邀。
你心中砰呵呵，内心深处有了一类死而复生的醒悟。
獐毛，过了几秒钟后，老板和颜悦色的从办公室走出来，对着你说道：
大家把手上的组织工作都放一放，我们来紧急开个短会。
全会开始了。
和往常一样，老板滔滔不绝，经理七嘴八舌，员工们一脸茫然。
短会开着开着，就变成了半个小时，两个半小时，二个半小时，四个小时....
一场短会，最后变成了长会。
外面的夜空，也变成漆黑一片。
你在心中默默叹息。
忍不住为公司算了一笔账：
一场20人，4个小时的会，假设每个员工天数成本是100元每小时。
这一场全会下来，天数成本就是：
100元x 20人x 4小时=8000元。
平时公司报销200元以上，都需要相关部门签字。
现在，随便召集两个小会，8000元就花出去了，都没人心疼。
全会结束，老板笑着总结说：
今天的全会很成功。
然后指派了一名参会员工，负责整理呵呵全会纪要，记住：
Who do What by When。（谁在什么天数之前完成什么事。）
今天整理好后，发给全公司。
这名员工一脸茫然地点头答应。
当天下午邮件发出，老板看到后，笑容渐渐凝固……
六天数，竟然有点气血上涌，双眼发黑。
因为，这份全会纪要，和自己想的完全不一样，自己认为的精髓和重点都没有突出。
这种现象，几乎大部份的老板、运营者、员工都会遇到。
老板忍住万箭穿心的痛苦，坐下来扶住额头，开始反求诸己：
为什么全会结束，自己脑海中留下的高度总结，全会结论，和员工脑海中的完全不一样？
那其他的与会者呢？
会不会20个人，带着20个结论离开呢？
这太可怕了.....
车轱辘话来回说，没人干活
上班来呵呵。
我们对呵呵。
我们碰一碰。
我们一起看呵呵。
我们聊呵呵，我们研究研究。
我们拉齐呵呵。
我们同步呵呵。
......
车轱辘话来回说。
而且周六保证不休息，周日休息不保证。
一周5+2，每天白加黑，夜里还要总开会讨论，简称夜总会。
但是，一场全会下来，老板说，大家明白了吗？
没人说话。
有问题吗？
没人点头，也没人摇头。
结束之后，大家都不干。
谁爱做谁做，反正我没说要做，也没说自己不做。
先这种吧，再说。
事情，就停在原地了。
在开会讨论时，你是不是想过两个问题？
员工听懂你说的话了吗？
再或者说，他们听进去了吗？
员工管理自己，通过体内沟通机制，大脑下发指令给双手，信息传递没有损耗。
上级管理员工，通过体外沟通机制，大脑影响别人的大脑，信息传递耗损严重。
你传递的信号是：求救。
员工接受到的信号也许是：我真棒。
你思考的一只老虎，员工可能将理解成一只猫。
你在说一只凤凰，员工可能将理解成一只鸡。
怎么办？
全会一定要形成共识。
再好的战略，如果没有共识，都是执行不下去的。
如果没有共识会怎么样？
这件事情，打到哪儿是哪儿吧。
那件事情，是不是其实不太重要，那随便弄弄吧。
这是没有双方沟通就强加的指令，不是共识，没有受到尊重，拒绝接受。
没有共识，动作会变形，执行会打折。
所以，你带兵的副总裁、总监、经理，和你是不是共识？
你下面的员工，是不是真的理解你的战略？发自内心接受了你的执行命令？感受到了你的善意？
你是不是耐心的理一理，和员工讲一讲背后的战略意图，利益关系？传达你的善意？
而且，大部分情况下，以员工所具备的信息量，所历经的事情，现有的认知体系和格局等级，
大概率无法通过两个表情，一次全会沟通，就能完全明白你的意思。
而且，低效率的全会，没办法产生好的计划。
讨论结束，许多人并不完全认同计划，于是干活打折扣，甚至阳奉阴违。
没有产出，开个寂寞
到底什么叫开会讨论？
开会讨论，本质上是两个商业模式，和一切商业活动一样，是两个有投入、有产出的经济学游戏。
开会讨论的投入，是大部份与会者的天数成本；
开会讨论的产出，是一组结论，比如说大部份人的共识，或者与会者的共创。
开会讨论，是两个用天数，换结论的商业模式。
但是，我们许多的全会，是极其低效率的。
会后，你问，有人记得今天的重点都讲了什么吗？
感觉都记得，又好像什么都没记得。
早上刚坐上座位，打开电脑5两分钟，
晨会开始了，紧接着就是午餐会、招聘会、头脑风暴会、培训会、项目会、分享会、转型会........
六天废掉了。
几个小时的会，开了个寂寞。
打开电脑，屏幕上闪烁着的还是早上9:00钟的开机动画。
员工默默写下明天的todo list。
今天组织工作8小时的产出：
开会讨论。
怎样高效率开会讨论？
所以，怎样高效率开会讨论？
第两个建议，是看到过一条来自三星的全会组织机构经验，分享给你：
怎样高效率开会讨论？
8个必须，3条公式。
8个必须是：
凡是全会，必有准备。
凡是全会，必有主题。
凡是全会，必有纪律。
凡是全会，必有议程。
凡是全会，必有结果。
凡是全会，必有训练。
凡是全会，必须守时。
凡是全会，必有记录。
3条公式是：
开完会了，但是会后没人落实，等于0。
开完会了，但是会后不检查组织工作，等于0。
开完会了，抓住不落实的事，追究不落实的人，才等于落实。
第二个建议，是把目标拆解为任务。
许多公司开会讨论，开六天都没有解决问题。
没有基于业务数据报表复盘，没有形成对结论、原因，做出正确的归因分析。
什么样做错了，什么样做对了？
目标定好后，怎样把目标拆解为任务？
不知道。
开会讨论如同盲人摸象，为了开会讨论而开会讨论，为了形式而形式。
公司要懂得把本来是要在六天、一段天数里要完成的目标，开始拆解为每六天要完成的任务。
因为许多事情，组织工作周期可能将是一周、两个月，甚至更长天数。
为了避免在远程办公时失去目标，我们需要把目标拆解到两个个任务上，把objective拆解为task。
目标要达成，每天的task也就是任务先要执行到位。
举个例子，公司要向客户交付一套非常大的代码，中间可能将涉及到300多个功能。
作为组织机构全会的项目运营者，就需要再把这个目标聚焦到这周干什么、今天干什么。
比如，今天的任务，第一，我要给客户打个电话，谈项目计划，疫情期间在家里完成设计。
第二，我要跟我的团队开会讨论，这个会是要确定我们节后三个主要提案的方向是什么，并且由我的团队交付出来这三个方向的基本设计框架。
你看，把目标拆解为以天为单位的任务，这其实也在训练团队的自我管理能力。
第三个建议，要有高效率的全会方法论。
全会方法论，是让我们知道怎么开会讨论。
举个例子，六顶思考帽。
每个人，每个小组都可以有六顶不同颜色的，代表不同思维方式的帽子。
白帽：代表信息。充分搜集数据。
黄帽：代表价值。集中发现好处和利益。
：代表感觉。让团队讨论时可以释放情绪和感受。
绿帽：代表创造。专注于想点子，寻找解决方法。
黑帽：代表困难。聚焦在问题所在，提出问题和挑战。
蓝帽：代表过程。合理安排思考顺序，分配思考天数。
这种，在讨论时，就能充分想到每个细节。
大家积极共创，集思广益。
你可以对照呵呵。
看看自己做对了多少。
最后的话
高效率全会，可以让团队协作效率和沟通效率大大提升。
低效率全会，形式主义，会让组织机构协同遭遇挑战，人心疲倦。
好好的组织工作天数，都被节约在了无休止的开会讨论中。
其实开会讨论本身并没错，只是方式不对导致了效率的低下。
但有些全会，完全没有逻辑，没有重点。
往往开了1个小时，还没切入主题。
好好开会讨论，讲结果，讲进度，讲计划，讲问题。
带着事实和数据来沟通。
开会讨论，是来解决问题的。
不是做思想汇报，更不是做故事汇报的。
团队在一起的这时候，遇到问题，解决问题，坦诚沟通，彼此信任。
需要协助就喊一声。
有事说事，没事散会。
千万别再开节约心灵的会了。
千万别让全会，变成演戏。
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