[为了拓展新的业务和业务]导致新业务失败的四大原因

每一位股权投资人都希望找到有长期城壕的子公司，日复一日地独享民营企业快速增长，但这类子公司不但数量稀疏，还因为被过度宗教信仰而常常估值水平高企，谁知等估值水平留下来了，坐下车，却发现估值水平留下来的其原因是城壕被攻破了，自己南杜埃县的是两辆向上的车。

大部分民营企业并不寄希望于依靠城壕子孙后代，必须不断进入捷伊销售业务领域，股权投资人也不得不寻找能靠新销售业务同时实现第二快速增长抛物线的股权投资数学模型，就是这个系列产品的主题冰球数学模型，之前写过的三篇该文归纳出它的股权投资特点是：

但发展战略是纤细的，现实生活是貌似的，每一次发展战略股权投资，子公司常常信心满满的，声称将同时实现第二次曙光，而之后的利润大增，子公司也都认为是短期现象，是加大资金投入系因。

意外的是，子公司越提心吊胆越向上，冰球杆却始终没有来，直到放弃彷徨。每一年新销售业务向上的蓝图与萎靡的现实生活相连接，好像毛荠的。

为什么会出现毛荠的呢？其其原因包括：

孔晓明点小，规划过分天马行空，但资金投入过分谨慎；

赵顷霖的分权；

郁闷医头，脚疼医头……

新销售业务方法论驱动力快速增长的子公司，必然是高快速增长充斥着风险较高，辨识这一类容易失利的民营企业，也成为冰球发展战略数学模型系列产品该文的最后一部分。

责任编辑以创业板首批28家民营企业为例，分析它们在新销售业务股权投资上的利害及其背后的其原因——那些民营企业都是当时精心设计挑选出的新行业、新销售业务或新盈利模式的行业龙头龙头，上市二十多年后，有许多涨了几倍，如眼科、TNUMBERSZ、迈克生物、美盈森，也有吞噬价值的隆格尚信息技术、中元股份、无风信息技术、久远银海。

那些民营企业前些年的经历，非常能代表冰球发展战略数学模型挑选出出的民营企业未来可能邂逅的挑战。

系列产品的前三篇该文发出后，有许多听众把冰球发展战略理解成困局探底回升，但这不可否认说反了：

冰球股权投资数学模型不是困局探底回升，而是一种管理层在主业经营一切正常时的主动出击，是对抗民营企业平庸化的发展战略选择。新销售业务高速快速增长的同时，原有主务保持稳定，提供宝贵的现金流，以降低资本开支的压力。

首批创业板的民营企业中，最靓的仔并不是眼科和TNUMBERSZ，而是久远银海。子公司上市的第一年，营收快速增长40%，利润大增123%，其核心产品的用户数大幅快速增长90%。所以成为首批民营企业走势最好，机构最看好的子公司。

为什么市场这么喜欢这家子公司呢？我们看看上市早期的研报标题就明白了。

90后的股权投资人可能已经不记得飞信是什么了，那至少还记得拜年短信吧？那些化石级的互联网产品，其实离它当红的时间不过十年。

当然，久远银海仅仅是飞信的服务商，它完全可以凭借这款产品上的服务经验和现金流，进入捷伊销售业务领域。但遗憾的是，子公司募集资金的股权投资也基本围绕飞信的基础设施，以及延伸的农信通。

虽然飞信用户数到了2010年开始陷入停滞，但子公司和市场仍然觉得这块销售业务还有可发掘的空间，期待子公司向电信运维服务产业链新领域延伸。

从2010~2012年的经营数据看，久远银海的管理层非常勤奋，在飞信销售业务停滞后，仍然用尽一切办法维持收入与利润20%左右的快速增长。

直到2012年，微信用户突破1亿，开始高速快速增长，子公司和股权投资人才开始接受飞信彻底失利的事实，开始加速转型。

冰球发展战略的本质是居安思危，但这四个字说说容易，很少有民营企业领导者有魅力与远见，在核心产品如日中天时，花真金白银开辟第二快速增长抛物线，常常要陷入真正的困局后，才想到靠新销售业务翻盘。

而困局探底回升最靠谱的途径，反而是回头聚集主业，拯救现金流，是一种暂时的收缩发展战略，即便如此，其成功率也远远低于冰球发展战略。

但在现金流下降的不利经营状态中，民营企业对新销售业务股权投资又容易出现第二个错误。

我们常常在子公司年报中看到类似的话四大销售业务并举，三大发展战略转型方向，如果这只是为了子公司部门平衡的口号，大家完全可以忽略，但如果这成为CEO分权的比例，那就值得我们警惕了。

当一位CEO发现，子公司大部分传统销售业务都是10%的快速增长，只有一项刚刚进入的新销售业务达到了50%的快速增长，他的选择：

上一篇说，民营企业应该把大部分资源资金投入到有爆发式快速增长潜力的部门，并及时裁撤前景不太好的销售业务部门，这一项的量化标准是几年内至少50%的资源是重新分配的。

但在现实生活却是，大部分CEO的选择都是A，特别是拥有城壕的民营企业，少数有行业危机意识的CEO会选择B，只有极少数民营企业创始人的CEO愿意选择C。

其中一个很重要的其原因是，围绕现金牛产品已经形成一个利益共同体，CEO就算觉得原销售业务空间有限，也不敢贸然资金投入捷伊市场，于是，出现了一个中间选项——销售业务协同。

年报和研报中常常听到产业链三大销售业务协同发展作用明显之类的话，听上去，依托有现金流优势的主业，沿着产业链上下游开辟新销售业务，是一个既稳妥又进取的发展战略。

但遗憾的是，大部分行业的上下游一体化，并没有什么销售业务协同。

久远银海在飞信销售业务快速增长停滞后，确立了人工智能和大数据、物联网通信、ICT运营管理和手机游戏四大核心销售业务体系，听上去更牛逼了。可惜，并没有什么协同效应，反而因为游戏销售业务的失利而全局陷入困局。

28家民营企业中跌幅排第一的隆格尚信息技术，上市后的并购都在农机赛道里提心吊胆，子公司是贸易型民营企业，就向上游并购了一系列产品主营农业机械的研发和生产民营企业，认为自己是强化了子公司产业链布局，结果是全军覆没。

跌幅排第三的ST宝德，产品为石油钻采自动化控制系统，2014年通过收购开拓环保和租赁销售业务。子公司设想的销售业务协同是租赁销售业务开拓自动化销售业务的销售渠道，同时为环保销售业务提供资金支持，自动化销售业务凭借技术优势，为环保销售业务提供技术支持，结果落到ST的队伍里。

上市子公司衰落的第一其原因，并不是子公司不努力，而是行业走下坡路，明知道行业向上，还在搞产业链协同，这种螺蛳壳里做道场的精神可嘉，效果欠佳。

产业链上下游一体化的成功案例，典型的是大炼化民营企业，那是因为化工民营企业上下游环节多，中间损耗多，一体化有利于降本增效，平滑周期，同时用巨额股权投资提高进入门槛。一般行业的上下游分工都是基于效率原则，不能坐在会议室里拍脑袋想发展战略。

除了销售业务协同，新销售业务发展战略还有许多典型的误区，大部分CEO不愿承担风险，喜欢挑出几项新销售业务做成一个新销售业务组合，平均分配资源，以控制风险；或者发现资金投入后的产出并不明显时，次年就改变方向。

选择多项新销售业务均衡分批推进，可以让股权投资人找不到财报的毛病，让管理不出大问题，却无法同时实现第二快速增长抛物线。作者通过数据分析发现：平均分配资源，向上进入前五分之一的概率仍然只有8%，相反，如果重点股权投资于某一项新销售业务，失利的概率并不会减少，但向上的概率大大提升到19%。

当然，作为股权投资，即便是重点股权投资于某一项新销售业务，我们还是要寻找失利的可能性，特别是那些巨额并购项目。

上一篇中分析并购发展战略时说，一个既快又安全的方法是滚动进行一系列产品金额中等的并购，即收购——整合——再收购，让经营性现金流与资本开支达到平衡的状态。每次并购的花费不能超过子公司总市值的30%，并至少给子公司带来30%的市值快速增长。

虽然并购是民营企业快速快速增长的必经之路，但金额过大的并购的成功率并不高，因为这一类并购对于领导者一生难得遇上几次，结果大部分取决于运气。

通常每一次金额中等的并购，至少要考察五家以上的潜在并购对象，挑选出其中的两三家进行持续的谈判，收购之后，还要进行一系列产品的整合。如果一家子公司每年都要进行并购，那么并购将成为该民营企业持续迭代的销售业务能力，让管理层成为辨识收购对象、精通谈判和整合的专家。

也就是说，并购也是一项可持续的能力，可以通过刻意训练来提升。如果发现该子公司过去几年多次中等金额的并购都取得好的结果，那可以认为这一次的成功率也比较高。

创业板首批子公司中十年走势最牛的子公司都与不断的并购有关，比如迈克生物。

检测销售业务的核心运营单元是实验室，实验室是重资产，建设和达到盈亏平稳的时间长达3~5年，大部分实验室又都是为单一行业服务，所以本身是有进入壁垒的。A股的大部分检测类子公司服务的下游都是单一行业，很多都有周期性，估值水平不高。

想要成为综合检测巨头，靠销售业务自然快速增长非常困难，唯一的方法就是不断跨行业并购现有的实验室，延长产品线的宽度，用宽度构筑城壕。

子公司上市10年，发生了30多起资产并购，IPO中超募集的资金后来几乎都用来收购和对子子公司增资，2014年的增发也用于收购捷伊实验室。

2006年，子公司70%的销售业务都集中在贸易保障检测中，随着不断对其他领域的实验室的收购，降到了17%；而上市之后重点股权投资的生命科学检测的占比上升到最高53%。

随着工业品测试的快速放量，占比提升，轨交、电子新实验室2021年进入运营，又将成为捷伊快速增长动力。

迈克生物的成长中也出现过冰球数学模型，2013 年～2017 年，外延并购节奏加快，加大国内实验室网络布局，导致子公司从2016年开始，出现了增收不增利的典型财务特征。股价也在这段时间跌出黄金坑，最大下跌50%。

如此频繁的并购，子公司的商誉仅占净资产的13%，其背后是寻找合适资产的能力谈判能力整合能力的综合体现。这也验证了，并购不仅仅是发展战略选择，也是子公司可持续的销售业务能力。

检测行业国际大机构的预期控制线是4%，而子公司提高到10%——既然并购是民营企业的一项能力，那么就应该在经营安全的范围尽可能利用它。

新销售业务成功的第四点是高效整合低效。

如果一家子公司在原行业的经营效率比较高，只是因为行业发展空间较小而陷入困局，此时，子公司能通过股权投资或收购进入增速更快或行业空间更大或真正具有销售业务协同的销售业务领域，此时的成功概率相对提高。

以合理的价格获得并购对象，只是并购成功的第一步，销售业务整合才是关键，我之前写过《A股的并购之王是如何保持盈利能力的？》，对立讯精密的整合能力有过详细的分析，这里不再多说。

如果不具备整合能力或者没有整合的必要，不如学TNUMBERSZ放弃对股权投资的麦克韦尔子公司的控股权，变成财务股权投资，并令其改名为思摩尔国际独立上市发展。

所谓上市子公司的股权投资人关系，说到底就是只吹同时实现得了的牛逼。

无论分析多少能提高新销售业务成功率的因素，管理者和股权投资人都必须明白，新销售业务领域永远是一个未知的黑洞，潜藏着难以预料的危险。

比起城壕策略，符合冰球发展战略数学模型的民营企业的股权投资胜率并不高，但优点是向上空间更广，放弃一头一尾这两段确定性相对较低的阶段后，仍然有不错的收益空间。股权投资人应该以不见兔子不撒鹰的心态，盯着几个重要的先行财务指标，分批资金投入，控制仓位与介入价格，才能更好的平衡收益与风险。