[这样人可以做领导不]这9种人，最适合做领导！-热点要闻-时事焦点

来源：exileApp，作者：商业领头，（http://xueqiu.com/1128390967/132213512）

这9种人，最适宜做党委！

1、能慧眼识人和培育人的人

民企构筑有合作精神、有战力、有向心力的管理工作项目组十分关键，项目组中的每个成员的素养也十分关键。运营者是民企的榜样，民企用人白魔龙看品行，三要看专业就可以。构筑好民企内的经营方式管理工作领导班子，选好专业人才，用好专业人才，珍视专业人才，才是管理工作好民企的根本!

在日常经营方式中，民企拥有专业人才就可以篆刻可镂、财源茂盛;而没有专业人才，则是木下不折，悲观厌世。民企发展须要专业人才，专业人才是利润最高的商品，能够经营方式好专业人才的民企最终是难兄难弟。TNUMBERA51须要各式各样的专业人才，但主要是三种专业人才：能独立搞好缝间事的人;能带领Kangra搞好事情的人;能抓住机遇，具备一眼看到底的潜能，制定发展战略的人。

用人的专业人才不是与生俱来就长出的，而要要赛出来的，也就是通过具体的工作实践来甄选优秀专业人才。我国缺专业人才吗?我国缺庞德公吗?我国缺赢回专业人才、用好专业人才的机制吗?专业人才的国际标准首先是信誉度。信誉度不仅仅是品行，除了潜能。专业人才的训练和培养永远是在赛狗中辨识好马。

专业人才暂代TNUMBERGC倜傥，提心吊胆是检验专业人才的国际标准。所谓提心吊胆就是困难、麻烦，除了各种黑暗面的所苦。但凡是专业人才，都能彻底解决这些问题。专业人才除了要信誉度好、能提心吊胆之外，更要有主人意识。

2、能领兵打仗和败仗的人

我国的民营民企，说白了宿命，下有家族教派作怪，很容易肥胖，衣褶经常要寸步跌，羸弱得如同婴儿一般。这个时候，就要依靠一个奋发向上的项目组来绕圈，就可以在许多次竞争中持续保持领先水平。运营者应该要有军人的魅力和工作作风，更要帕尼诺区领兵打仗、打仗的潜能。

在民企内部发挥项目组的作用，不是要在危机这时候借势生火，而要要转变为道德教育项目组，及时经验教训和教训，出奇制胜，不断修正发展战略、强化主动性，以求出民企在核心业务上的炉火纯青。

3、懂得运用波洛吉阵形的人

波洛吉阵形是一个战术阵形：每个士兵身穿铠甲，戴头盔，一手持大圆盾，一手持长矛，作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵形，前排士兵一起将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上，构成一面矛墙，一起踏着准确的步点压向敌人。波洛吉阵形注重进攻，只要占据有利地形(即国际环境)，就能达到一夫当关，万夫莫开的效果。

打造波洛吉阵形，就要一层一层落实，激励和带动员工执行的发展战略，先局部带动，再整体联动。人的带动就是夯实一层撒一层土，夯实了再撒一层。

打造波洛吉阵形，除了内部带动之外，还可以引入空降兵，以增强进攻潜能。不过，空降兵须要进行必要的文化磨合。空降兵有两个特点，一是有国际视野，二是有较好的专业背景。没有他们的到来，TNUMBERA51是做不了大事的，是不可能实现愿景的。但如果不注意文化的磨合，主要是核心价值观的真正认同、方法论的真正认同，就会坏了大事，甚至会功亏一篑。

4、具有乌龟学习思想的人

民企的学习是项目组的学习，项目组在认识与实践过程中获取经验和知识，掌握经济发展和管理工作规律，以实现自我超越，在竞争中领跑对手。乌龟的学习就是学习别人的成功经验、常胜基因，巧妙利用竞争环境打仗、打翻身仗。乌龟要做两件事情：一是向兔子学习，培养兔子的基因;二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑，就可以获胜。

一流的专业人才都是善于总结的。民企里的专业人才要注意学习、善于总结，民企项目组持续创新性学习，就可以令竞争对手胆寒。

发展战略型专业人才的养成，先要缝鞋垫搞好基础工作，再做西装走专业化、国际化路线。培养一个发展战略型专业人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而要应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫搞好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装，不能拔苗助长，操之过急。

5、能舍小家为大家的人

TNUMBERA51发展的目的就是打造一个没有家族的家族民企以保基业长青，这是民企家很不容易达到的高度。没有家族的家族民企，就是说对民企的所有权进行改造，不能让某个家族单独拥有，而要利用股权收益、空间和舞台激发项目组的积极性。TNUMBERA51要办一个长久的公司，在我卸任以后依然能发展得很好，让没有家族的民企像家族民企一样的血脉传承。

如果把权力拿到手里，控制力全在我这儿，那别人会努力干吗?所以要从思想上、从权力上、从物质利益的角度及精神激励的角度，都给人家留有足够的空间和舞台，他就可以当主人，这个事业就可以承续，我也就可以按照我自己预定的方式去生活。为什么不要家族?因为家族民企中的家族力量竭力维护现状、盲从宗长权威、个人崇拜泛滥成灾等，都会妨碍民企专业人才的发展。民企是要有主人的，但在TNUMBERA51我们不会让家族存在。

TNUMBERA51打造成没有家族的家族民企，就要让核心项目组成员通过股权分配获得更多利益，再通过授权，充分发挥他们的学习潜能和创造力。还将公司业务划分出制造、研发、销售、投资等几个方面，给专业人才营造更大的施展空间和腾挪舞台，让项目组成员获得全方位的尊重和满足。

6、追求共同利益和远大目标的人

要走到河岸去是民企的目标，这是人人看清的事情。难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。TNUMBERA51不要这个，TNUMBERA51要做能成事的英雄。TNUMBERA51须要有远大发展目标的人，须要有重视和追求民企项目组共同利益的人。如果能让所有跟随你的人车坐得更好，房子住得比自己还大，钱多多地发，员工和骨干们干起来一定很舒服。

人在所有智慧要素中，应当说最精妙也最具深意的东西就是妥协。在顽强地改变那些自己能够改变的东西的同时，也有足够的胸怀去包容那些不能改变的东西。有足够的智慧去分清什么是自己能够改变的，什么是自己不能改变的，这样的运营者绝对是智者。一方面要学会妥协，做事不要走极端，要适可而止;另一方面，要有包容的心态，做事不要有固定的模式，无可无不可，只要合理就行。

追求远大理想和目标要立足于满足共同的愿望和利益，而不是追求属于自己的利益和目标，并因此激励自己和TNUMBERA51员工为实现共同的利益而奋斗。TNUMBERA51每一层级的运营者，都要从内心里为项目组成员带来财富和希望，给TNUMBERA51员工带来更多的实惠。员工的年终奖金是不能少的，这是一个民企诚信问题，不能失信于员工。

7、能调动的挖掘各方积极性的人

凡成大事者，必须调动和挖潜各方面的积极性，紧紧依靠各方面的力量，发挥和挖潜他人的长处。优秀的民企运营者不仅仅是突出自己，也不是单纯地依赖他人，而要注重发挥每个人潜在的潜能和作用，发挥团体的积极性和力量。假如有一个人本分老实但没有潜能，另外一个人很有潜能但不大老实，那么我要用谁呢?用后面一个。我宁愿再找一个人来看着他，也要让他发挥才干。

民企要注重各方面领头人物和接班人的培养。TNUMBERA51自从招募到第一个管理工作专业人才李勤，管理工作就上了台阶;自从挖掘到第一个技术专业人才倪光南，TNUMBERA51在技术领域就有了新突破。TNUMBERA51创业初吸引和培养的一大批的年轻人，像朱立南、郭为、杨元庆等现已成为他实际的接班人，特别是杨元庆不仅为TNUMBERA51的发展，也为我国的计算机产业的发展作出了关键贡献。

8、能建立广泛人际关系的人

不论是在民企，还是在政府，有良好而广泛的人脉关系，是TNUMBERA51走向成功的一个十分关键的因素。一个能够重视和搞好民企内外关系的人，能够调动方方面面的力量来为民企服务的人，首先就有了成为民企领头人物的先决条件。在建立人际关系方面他绝不为了眼前的一时之利，而要着眼于长远，着眼于共同的发展和利益。

没有良好的外部环境，要想成就一番事业是很难的，甚至是不可能的。良好的人际关系为TNUMBERA51的经营方式与发展创造了良好的外部环境，正是此种良好的外部环境才使得TNUMBERA51在多次面临危机的情况下能够转危为安。在建立人际关系方面，须要现实性很强的防御和进攻性很强的出手，该低头时低头，该出手时出手。

9、能适应并采取现实策略的人

民企运营者要认识和适应现实的环境，不要刻意把自己当做一个完美道德的化身。你得知道自个儿是谁，既要做成事，又要保护好自己。在处理民企危机和对待大是大非问题上，绝不手软。运营者的妥协和退让是有条件的，大的方向和原则是不允许改变和受到挑战的，须要采取强硬的手段来进行捍卫。

一个运营者是否优秀主要看三点：

一是能够站得高，看得远，能够为他人指明前进的方向，提出正确的目标和思路;二是能够挖掘和发挥他人的潜力，满足他人的愿望，让他人得到好处，充分调动大家的积极性，让大家心甘情愿地跟你走、跟你干;三是能够适应现实的须要，既能坚持原则，又能采取灵活的方法，以保证目标实现。

这十种人不适宜做运营者

经过三十多年的民企经营方式管理工作实践，柳传志认为在TNUMBERA51的管理工作体系中，有十种人不适宜做项目组运营者，这对于所有我国民企在选择使用民企干部方面应该有所启示。

1、把个人利益时时放在第一位的人。此种人不会给民企营造公平、公正、公开的平台，会制造项目组矛盾，不适宜做运营者。

2、心胸狭窄之人。只要下属不经意得错，他就想办法找机会报复或者把别人扫地出门。

3、喜欢在民企内部拉帮结派之人。喜欢搞自己的小项目组，这样会严重影响大项目组的向心力、和谐，不适宜做运营者。

4、喜欢欺上瞒下之人。自己管理工作上犯错误不及时改正，而要想方设法隐瞒事实的真象，甚至要下属与自己同流合污或者想方设法不让上司、下属于知道自己犯的错误，有的甚至要下属帮自己承担责任。

5、表里不一的人。从表面看是好人，素养很高，尤其是在上级的眼里，十分会装，其他部门的人与他接触少，也是一味的装，但是在小项目组中他的下属敢怒而不敢言，只要把事件说到老板那儿，凭着老板对该人的信任，到最后千错万错，都是别人的错。

6、做事没计划的人。想到哪做到哪，做任何事情都比别人慢半拍，严重影响民企的效益。