作者郝亚洲是金融经济学家和管理顾。他曾负责编写长江商学院高级研究员石先生的《中欧商业对话》。
出自亚当·斯密
1984年至1989年，美国麻省理工大学(MIT)开展了一项名为“90年代的治理”的研究项目，旨在找出下一步的治理趋势，以此来指出被环境和信息技术的变革搞得满目疮痍的美国公司可以走出逆境。事件结束一年后，也就是1990年，参与研究过程的迈克·哈默在《哈佛商业谈话》上发表了《再造工程:不——试图推倒重来，但要推倒重来》。1993年，哈默和丕合写了一本专著《企业再造》。至此，属于90年代的治理终于来到了La。
如果你经历过那本历史书，或者或许你把握过当时潮涌的商业报道，你就会知道“再造”这个概念有多么强大。企业是理性的组织，但道理在“再造”面前依然如此，这是放肆的一年。
“不管有没有资本控制，不管有没有质量保证，美国经济已经风雨飘摇了一段时间。可以说，那是一个孕育伟大创新的时期，一个在华尔街周围刺探M&A专家的时期，一个热气腾腾的裁员时期，一个再造的时期。啊”
理性理论的“再创造”自然是一场革命，如马克思对费尔巴哈的批判。哲学家不应该满足于对世界的解释，而应该改进它。哈默对“再造”的定义是，“业务流程再造(BRP)是对一个企业的业务流程进行根本性的重新思考和彻底的重新规划。其目的是在资金、质量、服务、速度等各方面获得明确的提升，使企业顺应客户、竞争、转变为特色，保证当代企业的发展。啊”
其革命的象征被压缩在“根本”和“彻底”两个字里。虽然国内也有学者对哈默提出了批评，认为他的想法过于激进和“戏剧化”，导致企业再造实践中出现很多题。但从今天的角度在数字化史书的过程中，我们必须理解哈默“戏剧化”解释背后的情与理——关于前瞻性的拉。我们怎么能说哈默在文本中体现的情感激情与他前瞻性的思想融为一体呢？而这种融合来自于他希望当时和未来的公司能够彻底走出亚当·斯密的合作——合作范式。
哈默布是一个经验主义者。他看到了美国to公司的成功源于斯密的想法，他也看到了美国to公司成了斯密想法的“囚徒”。
经过长时间的研究，他注意到公司的愿景和实践处于一种矛盾的状态:公司里的人在期待变化，他们希望公司的成品或服务能够快速响应用户的需求。实际上，你的愿景并没有得到过程的支持。结果，哈默认了这个失败的公司不能迅速照顾市场。不是人，而是业务流程。然而，业务流程的改变不能由首席执行官或组织中的一个私人决定。如果不改变专业整合的垂直整合，企业信息化水平越高，管理层做出错误决策的几率就越大。正因如此，哈默说出了那句名言“信息技术只是加快了扎人做错误决定的速度”。
是啊，根据
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